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  • 【廣州某物流集團】
  • 標簽: 2013年12月至2014年04月    作者:中略咨詢    瀏覽數:2980    時間:2015/6/17
  • 內容提要:集團目前四個股東均在公司及下屬企業任職,目前管控還處于松散管控的階段?陀^上,集團首先需要從頂層的治理決策機制進行優化,同時導入集團管控,明確集團和下屬企業的審批權限,同時優化管理支撐體系。
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    客戶名稱:廣州某物流集團(二期合作)     

    時間跨度201312201404

    客戶背景:廣州某物流集團成立于20008月,投資服務領域包括貨運代理、航務代理、倉儲運輸、租船經紀、報關、報檢、金融物流等,總部設在廣州,在深圳、湛江、東莞、珠海、廣西北海、欽州、防城港以及香港等多地設有分支機構。集團專注于為客戶提供以港口為中心的綜合物流服務,在糧食飼料、有色礦石、化肥等領域積累了一定的客戶資源和品牌優勢。

    集團目前四個股東均在公司及下屬企業任職,目前管控還處于松散管控的階段?陀^上,集團首先需要從頂層的治理決策機制進行優化,同時導入集團管控,明確集團和下屬企業的審批權限,同時優化管理支撐體系。

    服務模塊       

    主要包括:

    1、  現代企業法人治理機制優化;

    2、  集團組織架構及管控體系設計

    3、薪酬與績效管理體系優化;

    4、集團管理規范化設計。

    關鍵管理現象/管理問題   

    一、       在法人治理方面,主要問題包括:

    1)    股東之間長期依賴信任關系,未形成規范的股東會、董事會決策機制和審批權限,大股東無法體現決策權力;

    2)    股東、董事和經營層角色混淆,缺乏明確分工,難以適應集團化管理的需要。

    3)    監事會僅為名義設置,監督作用發揮不足,難以提升高層的決策科學性。

    二、       管控方面主要問題是管控體系不夠系統和規范,集團總部缺乏權威,管控能力不足。包括:

    1)    集團成立晚于子公司,集團管控虛有其表,集團總部缺乏應有的權威;

    2)    集團領導對管控意義認識不足,以單體公司管理方式定義集團管控,對管控職能重視不夠;

    3)    對核心資源和風險的管控亟需規范和優化,提高總部對子公司業務的指導和整合能力,打造整體競爭優勢和資源整合優勢。

    三、       集團已經建立了薪酬績效體系的基本框架,部分成果得到了應用,但對核心人才基于業績導向的激勵約束不夠,同時,績效指標體系缺失,及統一操作的管理體系與子公司實際狀況不符,是當前集團薪酬績效體系優化著力要解決的核心問題,包括:

    1)    未建立全覆蓋的績效考核機制,集團高管人員缺乏有效的激勵和約束

    2)    子公司負責人薪酬體系應用不一,缺乏規范,薪酬與業績掛鉤比例過低,業績導向貫徹力度不足;

    3)    統一的薪酬績效操作規定難以適用于管理基礎不一的各子公司,靈活性不足,不利于子公司管理主動性的發揮

    4)    績效指標缺失,導致績效管理體系難以落地,且對子公司負責人的考核過度關注結果忽略過程,導致子公司對中長期發展思考不足

    四、       管理體系方面,主要是制度的規范性不足,關鍵制度和流程缺失,因此管理體系不健全、管理能力不足以支撐集團化管理。

    中略解決方案     

    一、       整體優化策略

    首先從頂層先建立規范的法人治理機制,理順股權和決策關系,改組建立新的董事會、經營層。其次再明確集團的管控模式和審批權限,為管理規范化奠定基礎;然后再解決核心的人員激勵約束問題,建立分層、分類的薪酬和績效管理體系,最后再根據以上成果,建立配套的計劃、會議管理體系和管理制度。

    二、       法人治理機制優化

    1、經多輪溝通,股東間達成共識,形成了新的公司章程。

    2、為解決兩個大股東同比例的情況,設置“激勵股權”,該部分股份的表決權,遵從“累積投票制”的原則,由出任董事長的股東在股東會內統一行使該股份的表決權;該股份的原始股本金、未分配股利、資本增益仍然歸屬于原股東根據股份比例設置。

    3、設定一定的持股比例可擁有一名董事、監事候選人提名權,以此組建7名董事會成員,保障大股東決策權力的發揮。

    三、       集團管控體系建立

        顧問通過三大任務和五個步驟,為集團構建完整的集團管控平臺,滿足“系統性、規范性、統一性”的需求,提升集團總部價值,建立科學的管控體系。

    三大任務包括:

    1、  調整總部組織體系,提高總部管控能力。

    2、  設計集團管控模式,進行明確的權限界面劃分;

    3、  設計管控的主要手段、措施和具體要求,形成管控制度和流程。

    四、       績效、薪酬體系優化

    1、  建立全員、全覆蓋的薪酬績效體系,首先建立對董事會、監事會和經營班子的薪酬和考核規定,再分層解決員工的薪酬和績效管理;

    2、  重點關注對子公司負責人的激勵,實施年薪制和年度績效考核,落實經營責任,提升其工作積極性

    3、  對普通員工,集團堅持“既統又分”原則,總部制定薪酬績效政策框架,子公司進行具體細化,保持體系的一致和操作的靈活;

    4、  將集團總部各職能中心作為一個整體進行績效薪酬設計。

        據此形成了針對集團高管人員(含董事會、監事會、總經理、副總經理)、子公司負責人的薪酬績效管理制度,并制定了集團員工薪酬和績效管理的總則,及職能中心員工薪酬和績效管理辦法。

    技術難點及對策 

    1、集團管控方面,盡管設計了較為規范的制度和權限表,但在子公司層面,存在著較為復雜的股權關系,子公司經營層同時是子公司的股東,在管控上習慣于舊有習慣,因而在權限設計的時候,盡管有多輪征求意見,但由于集團未強力推行審批權限,實際效果不明顯。

    2、在薪酬和績效優化方面,對集團高管和子公司負責人的年薪制考核較為順利;對員工方面,由于各子公司管理水平參差不齊,盡管集團制定了考核總則,要求各子公司上報細則,但由于集團總部權威不高,人力行政中心領導更換,導致遲遲未推行新的體系。

    3、基于如上問題,顧問輔導在計劃、會議等管理手段上先行規范,夯實管理基礎,通過1-2年的PDCA循環,逐漸提升集團整體的管理水平。

    客戶評價     

    1、項目成果符合預期,在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢,

    2、推行了比較規范的管理系統,給予了充分的輔導和培訓,顧問較為耐心、細致,提交資料充分。

    3、使客戶對績效、薪酬優化的思路有了清晰的認識,實施力度待客戶決策。

    整體亮點     

    1、法人治理機制的創新型設計。

    2、集團員工“既統又分“的薪酬和績效體系的設計。


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