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  • 【這可能是目前為止,張瑞敏關于“企業即人”最經典的闡述】
  • 標簽: 人力資源 企業即人 管理創新 張瑞敏 中略咨詢    作者:中略咨詢    瀏覽數:2495    時間:2016/6/1
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          5月26日,張瑞敏在2016人本中國春季高峰論壇上,關于《從HR到ER》的主題演講中,談到了傳統人力資源管理的顛覆。這可能是目前為止,關于“企業即人”最全面的闡述。

     

          什么是新媒體?

     

          我看美國《連線》雜志下的一個定義非常好,什么叫新媒體?所有人對所有人發布,F在媒體上是不是所有人對所有人發布?沒有誰是中心,不是說一定要聽誰的,每個人都可以發布,每個人都是聽眾。這是人的第一個顛覆——變成去中心化。

        自己組一支“兩張披薩餅能吃飽”的團隊吧!

        《孫子兵法》上有一句話說得非常好:“治政如治班分數治也!辈还苤卫矶嗌偃,都跟治理少數人一樣,分開治理。如果每個班治理不好,這個軍就亂套了。

        我到美國硅谷去,谷歌有一句話:“我們每個團隊不超過8個人!彼谋扔鞣浅P蜗螅骸皟蓮埮_餅能夠喂過來的人就足夠了,一張披薩餅可以4個人吃,我的 團隊不超過8個人。古羅馬之所以戰斗力很強,因為每個帳篷不會超過8個人,每個戰斗小分隊不會超過8個人!蔽覇査骸痹诨ヂ摼W時代每個人都是創客,為什 么不叫他們都變成自組織呢?這是完全可以的!

     

       “機器換人”和互聯網還搭不上界

     

     

          在過去,生產模式是大規模制造,廉價勞動力保證了大規模制造在全世界有很高的競爭力。但是現在變成了大規模定制,用戶說了算。大規模定制就靠“工業4.0”,就是我們的“互聯工廠”。

        好多地方提出,要花幾千億搞機器換人。我認為機器換人只是提高勞動生產力,和互聯網還搭不上界。為什么?按照工業4.0的定義,自動化只是工業3.0。 如果你制造速度非?,也只是高效率,但是互聯網要的是高精度,高效率不等于是高精度。高效率制造出來之后,誰要?不知道,那你還不如低效率,花的成本還 低。所以,過去的生產模式要被顛覆掉。

      互聯工廠連的并不是自動化,自動化只是個必要條件,互聯工廠連的是用戶。這個其實很難做到。

     

          消費模式,從CRM向VRM轉變

     

          CRM是客戶關系管理,VRM是供應商關系管理。

        簡單的說,傳統時代是企業管理用戶。企業發布廣告,因為信息不對稱,用戶看了你的廣告,就買了你的產品,所以是你來管理用戶。但是現在是VRM,簡單說 是用戶管理企業,F在在電商平臺上是不是用戶管理企業呢?就是的。因為用戶在點擊誰就是誰,他的購買力決定于他的鼠標。

     

          中餐西餐有共同點嗎?

     

     

        我曾經在瑞士商業學院做過一個演講,底下都是外國企業家,他們問我一個問題,他說全世界的購并80%都不成功,不成功的主要原因,就是因為文化不同,因為你中國的文化和外國不同,東方和西方不一樣,伊斯蘭教文化、基督教文化都不一樣,所以造成失敗。他說你們在海外并購,好像這個問題不突出,為什么?


      我說你提的這個問題其實是個偽命題,并不成立,原因并不在于文化差異。所有人的本質需求是一樣的,全世界的人都是一樣的:都希望得到別人的尊重,都希望別人給他搭建一個體現自身價值的平臺。兼并之后,非要用自己的那套模式來套人家,人家肯定不適應。就像中餐和西餐是兩種不同的餐飲文化,但兩者本質都要給人們營養,只不過表現形式不一樣。


     

          日本有全世界最優秀的士兵,有全世界最糟糕的將軍?

     

          美國二戰之后,美軍的占領軍總司令麥肯巴瑟曾經說過很有名的一句話:“日本有全世界最優秀的士兵,有全世界最糟糕的將軍!焙芏鄠鹘y時代非常優秀的日本 公司,現在巨虧。為什么?全部是下級聽上級,是服從。我覺得可能東亞文化是儒家文化的分支,學習的就是儒家文化。儒家文化的好處是穩定,社會穩定是兩個 字,“忠”、“孝”,對國家要忠、對家庭要孝。

      但它是一個同心圓文化,一個人首先要服從家庭、服從家族,服從社會、服從君主,這個文化就是服從。所以日本的科層制是典型儒家文化的服從文化,完全照著上面的做。帶來的問題是:你個人的創造力在哪?

     

           魂商?魂商!

     

    佐哈爾教授

     

          IQ和EQ之上激發魂商SQ。這個書是牛津大學的教授佐哈爾寫的文章《魂商》。

      過去我們說這個人智商很高,但是還要看他的情商,F在首先要有魂商SQ。佐哈爾寫道,魂商的存在是智商和情商有效發揮的必要基礎,是人類最根本的智慧。

      說到底,什么是魂商?喬布斯解釋的很清楚:“活著就是為了改變世界”。有沒有魂商決定了敢不敢改變現狀,敢不敢改變規則。如果可以,你就是有魂商,在這個前提下,才能說得上你的智商和情商。

     

          人是目的還是工具?

     

           這句話的意思是使人實現價值最大化。它包含很多假設:人應該得到信任,受到尊重,人能夠主動進行自我價值開發。但這種信任、尊重并不是別人給的,是自己獲取的。自我價值開發也不僅僅代表獲得好待遇,而是爆發體內小宇宙,成為更好的自己。

      從工業文明至今,人始終扮演工具角色:即使不是流水線上的工具,也是淹沒在執行力中的工具。資本強勢時以雇傭勞動為主,但互聯網時代,組織與員工之間相互雇傭。

     

           理念層面:企業即人

     

           紐約大學教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“市場至少有兩種游戲,一種是有限游戲,一種是無限游戲。有限游戲以取勝為目的,無限游戲以延續游戲為目的!

      很顯然,我們要參與的不是有限游戲。從HR管理模式的角度理解,如果以實現人的價值推動企業價值提升,那才是無限游戲。

      如果企業是有邊界的,一定是有限游戲,把全球資源都整合起來,一定是無限的,因為有無限的資源在等著你。

      如果以人為本、以人為中心,一定是無限的成長。

      因為人的價值是無窮的。

     

          操作層面:不斷試錯

     

     

            企業活不下來,再好的理念也沒用。如何通過HR管理模式轉型保障企業平穩轉型,海爾有如下實踐:

      1.顛覆他組織為自組織

        海爾讓每個人都成為創業者。以科層制為代表的他組織完全受命于上級指令,被動無創新。而在共創、共享、共治的前提下形成的自組織為了發現市場需求、實現 超利分享,則會主動解決組織運轉過程中遇到的問題。通過改變員工與組織間的博弈關系,建立共生共贏的合作伙伴關系。結合互聯網顛覆生產模式和消費模式的現 狀,讓“世界成為我的人力資源部”。

      2.競單上崗,按單聚散

        海爾讓每個人成為自己的CEO。很多人到現在都理解不了如何成為自己的CEO,其實不是理解不了,而是缺乏“魂商”,也就是缺乏對改變現狀的思考和勇 氣。海爾并沒有提供讓人成為CEO的方法論,只是提供了一種環境:只要你有想成為CEO的這種愿望,便有可能成為CEO的環境。

      3.同一目標,同一薪源

        海爾讓每個人以用戶為目標,與自組織內的人成為利益攸關方。打破科層制后,傳統上從研發到營銷的串聯過程變成并聯交互過程。自組織內部的人面對用戶需 求、共同創造用戶價值的效率更高。每個人都知道,用戶作為唯一領導,如果不認可產品,無論哪個環節出問題,自己都要承擔損失。


        海爾的探索符合整個中國經濟轉型的要求,不再是簡單追求規模成長,而是追求結構優化,動能的轉換。前瞻性的、革命性的變革,不可能一蹴而就。尤其在傳統 產業里面,要進行革命性的、顛覆性的變革,必須要付出巨大的改革的成本。要學習海爾的變革精神,用變革的探索去開創中國原創性管理!

          中興通訊股份有限公司副總裁曾力提及“我有一種危機感,當全世界是我的人力資源部時,實際上也就證明我們不需要人力資源部了。我們今天看到海爾還在嘗試的一些東西,未來可能都是我們必然要面對的東西!

        面對外界聲音,海爾人知道,探索之路永遠沒有終點。沒有成功的轉型模式,只有時代的轉型模式。

          (本文來自于華夏基石《洞察》,原文為海爾集團董事局主席張瑞敏演講內容,作者為李建國)


     


     


     

     

     

     


     


     




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