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  • 【如何實施核心人才任職評價】
  • 標簽:     作者:中略咨詢    瀏覽數:610    時間:2019/1/2

  •   一、什么是核心人才?


      在市場競爭日趨激烈的今天,企業在市場中的立身之本關鍵是企業的核心競爭能力,而核心人才是企業核心競爭能力的主要創造者,也是市場上各類企業爭奪的最重要的戰略性人力資源。


      核心人才是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守,為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工,或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。


      核心人才不僅具有企業人才的特點,還具有其特殊性。核心人才具有比其他員工更強的競爭性,必須建立有利于人才彼此進行合作的創造性方式。


      二、企業核心人才具體哪些特點?


      1、具備組織戰略發展所需要的關鍵能力


      在企業里,許多雇主意識到,如果錄用關鍵能力發展較好的核心人才,那么這些核心人才在具備特殊職業技能的人員短缺的情況下,依然能相對較容易地填補這些職位的空缺。


      2、難以從外部勞動力市場輕易獲得


      核心人才最主要的特點是高度的勞動力稀缺性,具體表現為勞動力市場上同類人才的數目相對較少,可替代性差,難以從外部勞動力市場輕易獲,其招聘成本要高于一般員工。


      3、培養周期長、難以復制


      心人才培養對于諸多企業的經營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題,提起來無不肯定和重視,但行動起來卻常常像是“拳頭打在棉花上”,綿軟無力。核心人才培養工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業性強、難以復制,需要從戰略高度予以統籌規劃。


      4、高價值、高績效、高素質


      核心人才一般具有相對良好的教育背景,具備優秀的職業素質,是企業中最富活力的群體,而且傾向于擁有靈活、自主的組織結構和工作環境。


      核心人才所處的位置、所扮演的角色、所擔當的責任、所發揮的作用具有特殊性。他們要么掌握企業的經營決策大權,要么處在企業業務鏈條中的關鍵環節。對企業來說,他們是難以輕易替換的員工。


      5、內部人才發展與培養的“標桿”


      “標桿員工”具有責任感,富有團隊精神,積極主動、富有創造力!皹藯U員在具有優秀企業文化的企業中,集中體現企業價值觀的是企業的標桿員工。他們敬業愛崗,無私奉獻,并以自己的模范行為影響和感染周圍的人。


      6、組織績效提升的“發動機”


      高效的核心人才管理有助于提升組織的績效表現,提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度。


      7、組織、產品和技術創新的“領頭羊”


      企業通過引進高層次核心人才,帶動技術的消化吸收再創新,快速實現落后領域的跨越式發展,是企業可持續發展的一條“捷徑”。同時,企業以機制創新為動力,激發高層次核心人才的創新活力。企業在堅持“事業留人”、“感情留人”的基礎上,應堅持績效優先,建立“本領決定舞臺,業績體現價值,財富回報才智“的考評激勵機制,為高層次核心人才的價值體現提供有力的保障,充分調動他們的創新積極性。


      三、案例解讀


      案例分析


      B公司是一家集產品設計、開發、生產、銷售于一體的大型機械制造企業。截至目前,公司設有1個研發中心、2個大型生產基地,員工人數近3000人。


      隨著企業的發展,職責不清、人員流失、積極性不高等管理上的問題逐漸顯露出來,公司管理者也逐漸認識到人力資源是企業發展的第一要素,但是核心人才的匱乏已經成為管理者的難題。在這種局面下,仍然有不少核心才離職。為了留住這些核心人才,管理者也采取了一些措施。比如,提高薪資水平、增加培訓機會等,但其效果并不大。


      在這樣的背景下,B公司的管理者提出從公司內部培養核心人才的訴求,希望能挖掘內部優秀人才并加以合適的培養,以培養出能勝任崗位,而且忠誠度較高的優秀后備人才。但是,怎么判斷人員是否能勝任崗位?應該培訓哪些內容呢?


      現狀問題及分析


      根據“二八原則”,企業中80%的業績往往是由20%的核心人才完成。隨著核心人才競爭的日益激烈,市場上的核心人才越來越短缺,這一趨勢迫使企業從內部尋找核心人才并加以培養。但是,大多企業在核心人才的培養和管理方面仍存在一些問題。


      通過深入的訪談和分析,中略咨詢顧問團隊發現B公司在核心人才培養方面存在以下兩方面的問題:


      (1)不清楚誰是核心人才


      B公司重點培養的是關鍵性崗位的現有人員,但是這些人中也不乏不能勝任崗位的人員。領導提出要培養能夠勝任崗位的后備人才,但是哪些人能夠勝任崗位呢?應該選擇哪些人作為關鍵陸崗位的后備人員呢?


      目前,B公司管理者并不清楚哪些人是優秀人才,缺乏科學的評選標準,過多關注關鍵崗位上人才的專業和業務能力。往往是在某個崗位表現比較好的人員就被晉升到上一級的崗位,但是晉升之后的工作表現卻往往不盡如人意。


      此外,在選拔優秀人才時,由于缺乏明確的評選標準,人為因素的影響也較為嚴重,一些“會表現”的人員往往會得到管理者的關注,這就有可能導致一些“埋頭干活、不會表現”的優秀人才被埋沒。


     。2)  培養機制不健全


      目前 B公司對核心人才的培養僅限于各類培訓內容的授課,且在內容的選擇,隨機性較強,經常是領導在外面聽了一堂不錯的課程,就把培訓師請到公司為這些核心人才授課,或者看市面上流行什么課程就培訓什么課程,培訓內容的針對性不強,且容易與實際工作脫節,整個培養機制也欠缺系統性。


      解決方案


      中略咨詢顧問團隊指出,人崗匹配是產生績效的前提,企業在培養核心后備人才時也應該以勝任力為前提,選擇具備能夠勝任崗位的能力素質的優秀人才作為培養對象.并結合勝任力與人員現現狀之間的差距進行針對性的培養。


      針對B公司提出的咨詢訴求,中略咨詢提出建立核心人才任職評價體系,并在此基礎上搭建系統的核心人才培養機制。


      (1) 建立核心人才能力素質的評價體系


      從知識、技能、能力、意識等,多個維度對人員進行評價,以區分優秀人才和普通員工之間的差異,并從中選拔出真正的、能適應崗位要求的核心人才。


      在這個過程中,中略咨詢多次對績效優秀的員工和一般員工進行深度訪談,深入分析績效優秀員工和一般員工產生績效差異的所在,分析他們在工作中關注的重點和思維方式、對復雜問題的理解、知識的應用等方面的不同之處,從而為獲得核心能力素質提供信息/數據支撐。同時,在針對不同崗位梳理了評價內容的基礎上,明確了各項評價內容的評價標準。


      (2)基于任職評價的基礎上,建立系統的核心人才培養機制


      在明確了各個崗位的任職要求的基礎上,使用個人需求量表、個人行為量表、心理測量工具等評價工具對人員進行評價,基于人員能力素質與崗位勝任要求之間的差距,設計有針對性的培訓項目,并選擇合適的評選方式進行培訓。


      項目總結


      核心人才是企業發展的關鍵所在,而建立優秀的后備人才隊伍是企業可持續發展的重要保障。在實際管理過程中,很多企業花了大價錢培養優秀人員,但是培訓效果不佳,人員上崗之后無法勝任崗位。在這種情況下,很多人把責任推給培訓人員,認為培訓無效。殊不知,人選錯了,再好的培訓也無法產生好的效果,當然,有針對性的培訓內容和培訓方式也是核心人才培養的重要影響因素。


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