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  • 【HR轉型:從專業管理到HRBP(上)】
  • 標簽:     作者:中略咨詢    瀏覽數:3283    時間:2015/12/16
  • 內容提要:自戴維尤里奇教授提出人力資源轉型過程中HR 部門組織架構再設計的三角模型后,Human Resources Business Partner(簡稱HRBP)作為人力資源管理領域的時髦詞匯,在中國日益流行。HRBP具有怎樣的價值,為何會受到越來越多的大企業歡迎?HRBP有怎樣的類型?其工作內容是怎樣的,如何開展工作?HRBP在哪些企業取得了成功?HRBP具有怎樣的適用性?一個成功的HRBP應如何修煉?本文謹在此與各位同行做一簡單探討。
  • HR轉型:從專業管理到HRBP(上)

                             文/周小杰 (高級顧問)

    自戴維尤里奇教授提出人力資源轉型過程中HR 部門組織架構再設計的三角模型后,Human Resources Business Partner(簡稱HRBP)作為人力資源管理領域的時髦詞匯,在中國日益流行。HRBP具有怎樣的價值,為何會受到越來越多的大企業歡迎?HRBP有怎樣的類型?其工作內容是怎樣的,如何開展工作?HRBP在哪些企業取得了成功?HRBP具有怎樣的適用性?一個成功的HRBP應如何修煉?本文謹在此與各位同行做一簡單探討。

    一、HRBP的定義和起源

    HRBP即人力資源業務伙伴。業務自然指企業的各個業務單元(企業中有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個或者幾個部門的集合。)所涉及的業務,HRBP就是企業派駐到各個業務單元的HR管理者,主要協助各業務單元高層經理在人力資源各個方面的工作,包括人員規劃、配置和發展,從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時,HRBP還要在業務單元和整個企業的人力資源體系之間進行溝通,幫助業務單元根據自身實際狀況和需要,建立一個高效、適用但又不完全脫離于整體人力資源體系的管理模式。

    HRBP的興起,源于“HR對組織的價值何在”的爭議。從HR的發展歷史來看,HR脫胎于工業經濟時代行政事務性工作的處理,直至演變為戰略性HR管理,期間經歷過三個階段。但無論HR如何定義各個階段,不變的事實是除了日常選、育、用、留等“肉眼可見”的事務性活動外,HR的更深層次的價值,是融化于企業各級管理者的日;顒又械,即“人力資源管理不是HR部的事,而是各級主管的事”。這一HR從業人員100%認可的觀點,導致了“HR對組織的價值何在”的爭議從未停息。支持者(更多是HR從業人員)大力鼓吹要建立最強大的人力資源部來驅動組織運行,而反對者(更多是業務部門的管理者)則揚言應該“炸掉人力資源部”。究其根本,在于這樣的說法糾纏于“用人不好是HR部的責任,還是各級主管的責任”,直接造成了HR部與各級直線經理的對立,一方面給要“炸掉人力資源部”的人授以“推卸責任”的口實,另一方面在現實中確實顯得無力和蒼白。

    誠然,如位列《財富》雜志 2001 年度管理大師之首的戴維尤里奇教授所說,“從根本上講,各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任。他們負責為股東提供經濟利益,為顧客提供產品和服務,為員工提供工作的價值。為了達成這些產出,各部門管理者必須承擔起人員管理的責任”,但實際上,在傳統的HR職能的架構下,HR部往往不能深入到各個業務單元的具體業務中,對業務單元的支持和幫助很難直接、及時響應,而各級各級管理者忙于業務的開展,對人員管理缺乏技巧(尤其是對新生代的管理),往往不能直接感覺到HR部的支持和幫助,因而雙方隔閡日深。

    HRBP可以有效地解決這一矛盾。戴維尤里奇教授提出了HR 部門的組織架構再設計框架,幾經完善,演變成為今天在大型企業中流行的三角模型,如下圖所示:

    尤里奇教授指出,HR 部門應當像企業一樣運營,HR應該要找到自己的客戶,并滿足客戶的需求。因而,在新的HR組織架構中,HR由HRBP(HR Business Partner,人力資源合作伙伴)、COE(Center of Expert,領域專家中心)和SSC(Shared Service Center,共享服務中心)三部分組成,其中HRBP扮演的就是挖掘和滿足業務部門需求的角色,定位于各級管理者的參謀和伙伴,為之提供咨詢服務和解決方案,以促使業務更好地開展。

    簡而言之,HRBP的角色,將HR 部與業務部門從“誰來承擔責任”,轉變為聚焦在“HR應如何配合直線經理做好人員管理”。HRBP的工作使得HR從業者與業務結合的更加緊密,HR的工作也變得更加具有主動性,從而更容易獲得業務部門的認同。

    二、HRBP的工作內容、類型和工作方式

    1、HRBP的職責

    從HRBP的工作職責而言,主要包括三點:

    1)戰略合作伙伴(Strategic Partner)。HRBP是負責滿足部門/區域/業務模塊/國家戰略需求的合作伙伴,其職責主要表現在及時調整人力資源的戰略,以應對外界變化;根據服務對象的關鍵業績目標(Key Performance Index,簡稱KPI)、短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等方面來確定其人員需求,包括新人員配備、繼任者計劃以及人員發展規劃等,為這些業績目標的實現提供人力資源方面的支持。

    2)咨詢顧問和建議者(Consultant and Advisor)。包括對于專業領域如人力規劃、招聘面試流程、人才保留等方面給予業務經理相應的建議和咨詢;對各種緊急事件和投訴進行處理;對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

     3)協調員(Coordinator)。使用業務知識,在業務單元內部推行公司人力資源的制度、流程或者方案。當組織對人力資源制度或者規劃進行調整時,代表業務單元提出訴求?偟膩碚f,就是需要完成上傳下達和雙向溝通的任務。

    綜合而言,HRBP承擔著以下八項職能:(1)從HR視角出發參與業務部門管理工作;(2)與COE(人力資源專家)和SSC(共享服務中心)合作,提供有效地HR解決方案;(3)向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性;(4)協調員工關系,調查培訓需求;(5)制訂并執行業務部門HR年度工作計劃;(6)運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案;(7)參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設;(8)支持企業文化變革并參與變革行動;(9)建立所在業務部門的人力資源管理體系。

    2、HRBP的類型

    目前市場上HRBP的職位大部分是以上三個職責的組合,根據三個部分在HRBP日常工作中所占的比例,一般HRBP可以分為三類:戰略HRBP、HRBP經理和事務性HRBP。按照所服務的業務單元的規模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復雜程度,選用的HRBP必然不同,如下表所示。

    項目

    戰略HRBP

    HRBP(經理級)

    事務性HRBP

    服務對象規模

    · 大規模業務單元

    · 多個業務單元

    · 區域范圍

    中等規模業務單元

    · 2-3個業務單元

    單一業務單元

    人員多元化程度

    · 多元化程度高

    · 高職位級別

    · 多元化中等

    · 中等職位級別

    多元化程度相對較低

    服務對象職能

    復雜職能集合

    2-3種職能集合

    單一職能

    3、HRBP的工作方式

    在業務單元里工作的HRBP,目前大致有三種匯報關系:

    1)直線匯報給業務部門負責人,虛線或者不匯報給公司人力資源部門。即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄,人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導,不直接對考核關系負責。

    2)直線匯報給人力資源部門,虛線或者不匯報給業務線領導。即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元,其考核關系隸屬于人力資源部,HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源工作,但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統一管理。

    3)雙線同時匯報,即HRBP同時向業務線和人力資源部門進行匯報,接受來自雙方的KPI考核,也成矩陣式匯報。

    簡單比較來看,第一類匯報線有可能會過多的強調業務單元自身的利益,而忽視了公司整體人力資源體系的統一性;第二種匯報線形式可能會造成HRBP缺乏歸屬感,在業務單元的工作受到較大的阻力和忽視;第三種方式其實更多的平衡了前兩種形式的優缺點,但考核起來可能較為復雜,需要借助先進的考核工具來實現。從數量而言,目前大企業中采用第三種方式的最多,約占半數以上的比例。

    不管哪種模式,都要求HRBP在業務需求和HR管理限制之間,既保持中立又體現專業性。為確保HRBP能夠發揮核心價值,避免淪為業務單元的“事務員”,大部分企業對HRBP提供了事務性工作共享服務的支持,即HRBP被直接派駐到業務部門,以處理HR相關事務,支援組則通常在總部,負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予HRBP充分自主權,使其為業務部門提供定制的、系統性人力資源解決方案,真正成為業務部門的“合作伙伴”和“內部專家”。

    HRBP的誕生,改變了傳統的HR對企業的價值貢獻方式,在越來越多的大企業中得到了推廣和應用。上篇僅對HRBP的產生背景、原因、類型和工作方式進行簡要介紹,下篇將對HRBP的實踐應用案例、局限性與HRBP的能力要求繼續進行介紹,期待下期再見。

     


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